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内容来源 ：2020年10月29日~10月31日，百森战略落地私教坊 。 分享嘉宾：冉涛，前华为全球人力管理专家，《华为灰度管理法》作者。 注：笔记侠作为合作方，经讲者和主办方 审阅授权发布。 高级笔记达人 | ShaoY 责任编辑 | 闪 审校 | 柯洲 值班编辑 | 君莫笑 第 5301 篇深度好文：6863字 | 15分钟阅读

　　战略

　　笔记君邀您阅读前，先思考：

　　我们到底要向华为学什么？

　　战略的重点是什么，企业又该如何去做？

　　一、为什么华为值得学习？

　　1.内焦外困之下，6731亿人民币营收，同比增长9.9%

　　2020年，很多企业都受到疫情的影响，华为也是如此。此外，华为不仅受到疫情的影响，从去年到现在还一直受到美国的打压。

　　但即便如此，据华为10月23日发布的2020第三季度财报显示：华为实现了6713亿人民币，同比增长9.9%。

　　如果不出意外，华为今年可以达成9000亿的目标。

　　2.华为的成功,很大意义上讲是人力资源的成功

　　2011年，任正非在一次内部大会上说：华为的成功，很大意义上讲是人力资源的成功。

　　当时我不太理解这句话，我在思考，人力资源该的价值如何评估？

　　但在之后的10年里，我越来越清晰地理解了这一点：激发团队战斗力以结果为导向，让一线员工享受创造的成果，是华为成功的一个关键点。

　　华为创造了一种机制，把所有人绑到一辆战车上，不是老板要增长，是每个人要增长。

　　这个机制背后隐藏着一个逻辑：一旦不增长，第一个受损的不是老板，是员工。所以，员工必须努力。

　　就这样，增长的压力就从老板身上转移到了员工的身上，这样的公司怎么可能不增长。

　　所以，找到团队内心深处的那一个火焰，把它点亮，就是我们作为CEO该干的事，如果我们没有把它点亮，而是点亮了自己的焦虑，不能传递给每个人的成长，CEO就累死了。

　　3.五个领域的对抗和超越

　　华为遭受美国打压更应该说是一种必然。为什么？因为华为五个不同的领域里，对抗着美国最强大的六家公司。

　　这个打压背后不只是某个领导者的“神经病”，而是美国科技与工商行业的共识：弄不死华为，将来它就会变成美国的噩梦。

　　① 传统通信领域：美国双巨头已不再

　　摩托罗拉，发明了移动通信，而现在成为了联想摩托；朗讯的贝尔实验室是美国诺贝尔奖获得者的摇篮，贡献了世界大量的科技成果。而现在，和阿尔卡特、西门子一起成为了诺基亚的一部分。反观华为，早已从寂寂无名的小公司变成的电信通讯领域的王者。

　　② 芯片领域：5G芯片，海思超越高通

　　美国人定义了芯片这个行业。而华为通过20年无产出的战略投入，实现了5G芯片领域性能上的超越，未来不再需要向美国高通支付专利费，这意味着华为打破了美国在芯片领域的垄断地位，尤其在未来关键的5G领域占据了一席之地。

　　③ 手机领域：全球出货量第二

　　2019年华为智能手机发货量（含荣耀）达到2.4亿台，同比增长约16.5%，成为全球第二大手机厂商。

　　如果不是因为被打压，华为在今年二季度已经超越三星成为全球第一，更不用说被认为是美国人骄傲的苹果了。

　　④ 操作系统：2012年鸿蒙系统立项

　　从PC时代的微软到移动互联网时代的iOS和安卓，美国都是绝对的定义者，垄断着所有的操作系统。

　　2012年，华为的鸿蒙系统立项，又是一次底层上的超越。鸿蒙系统并不是单纯的手机操作系统，而是为实现“万物互联”“智能社会”而开发的更高层次的操作系统。

　　⑤ 网络安全领域：内外隔离，无法监控

　　美国在全球范围内实施长臂管辖（在美国以最低限度的接触点（联系）为理论基础形成的概念。如果被告有意地在法院地作出产生责任的行为，并有权依据法院地法律取得权利或利益时，法院就对由该行为引起的诉讼拥有管辖权），能这样实施的底层逻辑是思科的网络安全领域所定义的底层互联网。

　　华为的邮件体系是内外网隔离的，美国无法像监控德国总理默克尔那样去监控华为，也无法像曾经对中兴那样，因为拦截了中兴的邮件而行使长臂管辖权，打官司，威胁血洗董事会。

　　二、向华为学习什么？

　　1.企业的成功，首先是战略的成功

　　华为从来没有融过资，也没有主动申请过政府的补贴，因为华为所提倡的是通过自身的积累构建起真正的核心竞争力。

　　只有通过长期战略的锚定，才能打造出一支让世界震惊的核心竞争力。

　　因为，企业的成功，首先是战略的成功。

　　2.增长模型=员工的自驱+严谨的体系

　　讲一个真实的案例。

　　某公司老板说，今年的营销目标是2个亿，而销售总监说最多1.2亿，还将1.2亿的销售目标按数据有理有据地拆解给老板，告诉老板就是做不到，怎么办？

　　我建议老板采取如下措施：

　　第一步：测算盈亏平衡点，最终算出来1.7亿；

　　第二步：和所有人确认盈亏平衡点是1.7亿；

　　第三步：向各干部一起确认可以补齐差额的地方：①销售总监没有提议；②财务总监提议缩减出差、缩减办公场地；③研发总监不愿意减少研发预算；④供应链表示成本已经压缩到极致，不能再降；⑤人事提议取消每年7%的涨薪，或冻结奖金，或降薪30%。

　　之后，因为涉及到个人利益，所有人都会开始想办法完成目标，重新设计销售计划、研发预算和调整供应链计划，最终结果是2亿目标顺利的分下去，所有高管也统一了目标和执行策略，每个人带着自己的任务开始落实执行。

　　企业里，CEO就是吹哨子、打节拍的人，将增长分解下去，最重要的是形成节奏感、统一感、正确的策略感。

　　有人可能会有疑惑：目标越大，是不是越难拆解？

　　并不是。

　　一套严谨的体系（让员工知道怎么发力可以挣更多钱）加上自驱（员工自己想挣更多钱），就可以很好地拆解目标，实现企业的高速增长。

　　3.只有你足够优秀，才能将任何行业重新做一遍

　　很少有企业可以做好个人、企业、政府这三种完全不同的客户。

　　跨越不同客户群体的背后是管理，第一是要构建强大的核心竞争力，第二是构建起高度增长的机制，第三是横跨不同领域的业务类型，能够成功跨越的本质一定是有其逻辑的。

　　有人说，任何行业都可以重新做一遍。

　　但并不是这样的，除非你足够优秀，不然你连重新定义一遍都不可能。

　　过去20年里，直到最近10年华为的成长曲线才进入了快速发展。但在华为诞生的时候，这个行业里已经有了千亿美金级的巨无霸。从华为的故事我们可以得出这样的结论，如果有人告诉你：别做了，你没机会。

　　我想说，千万不要听他说的，任何一个行业都有竞争，关键看你能不能抓住竞争，做得比别人更好。

　　三十年河东，三十年河西，曾经千亿美金的巨头现在只有200多亿的销售收入，而白手起家一无所有的华为如今超越了对方。不是说没有机会，而是我们有没有能力去实现这种逆转。

　　4.华为30年成长做对了什么

　　① 市值不重要

　　当营收达到1万亿的时候，市值就成了一个结果。但重要的是能不能做到1万亿，如何做到1万亿？

　　要实现这个目标，需要在成长中一步一步实现关键领域的跨越，而这靠的是团队和团队领袖。

　　经过市场检验“杀”出来的老板和团队领袖绝对是很牛的，但企业真正需要的是一个团队的成功，而非个人英雄。

　　同样，团队自上而下执行推动时，如果下属能力不够，那么他的理解和执行是会打折的。1.01的365次幂和0.99的365次幂有着上百倍的差距。

　　所以，如何在某些领域里，构建一个能够超越老板和团队领袖的团队，是我们跨过一个个关键领域的关键。

　　② 极致的产品

　　今天，中国什么都不缺，缺的是好产品。

　　很多人认为这几年，包括未来几十年生意都不好做了。其实，不是生意不好做，而是大部分企业的产品做得太low了，没有特色，所以生意不好做。

　　“客户凭什么买你的产品？”这句话可以问倒很多企业。如果我们的产品与服务不够极致，还想让别人爽快地下单，是不可能的。

　　与其跟别人陷入僵持战中，不如花出点时间来想一想其他人为什么会成功？凭什么让客户买我的产品？

　　把这个问题解决了，后面就是一马平川，这就是竞争优势。

　　③ 正确的市场策略

　　第一条策略：“农村包围城市”的从1到10阶段，即在某些领域里面形成自己的相对竞争优势。

　　也就是说，你要在某一个领域先做到老大，然后你再在全行业里、其他领域再做到老大，在这个过程千万不要想“我要有颠覆性”。当你没有更好、更充足的理由和竞争力的时候，你不要想着干掉别人，你要避开他们的竞争，而不是正面去拼。

　　农村包围城市的策略在市场竞争中永远不会有错误。

　　第二条策略：“从人治到法治”是10到100阶段的任务。

　　要组织、构建起强大的动力，每一个关键的末梢里的人、关键点上的人都必须要足够的强大，这时，组织的强大性才能体现出来。要做到这点，首先要识别核心的关键人才是什么？

　　关键人才像关键业务一样，要么不做，要做就做到极致，只有这样才能实现管理领域里的“从人治到法治”。

　　不论行业大小，很多企业容易在这个过程里出现停滞。但是，无法将“人治变为法治”，就无法从一个团队的成功变成一个组织的成功。

　　④ 老板和团队领袖

　　公司经营，从0到1的阶段需要厉害的老板；从1到10的阶段需要厉害的团队领袖；10以后的阶段，牛人们要可以放权，让成功的偶然变成必然，让更多人去复制自己，让更多的优秀的人去搭建这个舞台，让大家去成功。

　　要群星璀璨，而非一个人的成功。

　　公司发展的信心是靠制度基础的规则构建，不是靠人和人的绝对信任。组织体系的安全，使得企业离开了任何人都依然可以持续发展壮大，所以必须构建顺畅、可以跑起来的机制，而这个机制里可以踩刹车的只有老板。

　　领军人才不是某个具体业务的能手或者经营者，而是优秀的CEO，公司里能否培养出优秀的CEO决定着企业的未来。

　　一旦你的企业具备着源源不断培养出一批又一批优秀的CEO的能力，那么企业的未来将不可限量，100亿的市值也只是时间早晚的事情而已。

　　三、战略该怎么抓重点？

　　我认为，做好企业战略，主要是做好两个重点。

　　1.战略=聚焦

　　做一家聚焦的公司，不要去干别的，干的事情太多了，反而什么做不成。因此，要建立一个很有竞争力的公司，这是对人性的巨大挑战。

　　创业的CEO不容易，接班的CEO也不容易，因为能否再复制创业的历程是件很难的事情。

　　2.战略=学会花钱

　　2011年，华为手机开始转型，当时投入了1.1万名研发工程师做手机研发，但是直到2014年都没什么大的产出，只有每个月庞大的开支成本。

　　而这三年里，手机领域除了雷军的小米号召要做极致性价比之外，还出现了互联网生态思维的酷派大神、360手机等等。

　　尽管互联网的思路是羊毛出在狗身上猪买单。但华为的思路是：羊毛出在羊身上。

　　回归本心，聚焦于“以客户为中心”的初心，思考客户到底为什么买单，理解谁是客户，了解客户的需求和不同类型客户的差异，然后把消费者的某些需求细致化。

　　针对女性客户的拍照需求的深刻洞察，华为与莱卡合作推出P系列产品，把拍照、美颜做到极致，因此大获成功。

　　同样还有针对年轻人的荣耀系列，针对商务人士的mate系列。把客户的需求做到机制，一个万亿级的企业就诞生了。

　　这个世界诱惑太多，要坚守初心，聚焦于一点把事情做好做透，考验的是一个企业的定力。

　　3.战略=如何花钱

　　做好战略是需要投入的，企业今天把资源投进去，将来才有可能结出果实。但是种瓜的瓜，种豆得豆，有限的资金和资源投入在哪里就很关键！所以一个合格的CEO一定要学会如何花钱，把资源投入到企业未来的核心能力发展上去。

　　① 万门交换机C&C08的诞生

　　1994年开发成功的万门交换机，它的研发费用是3000万元，这是之前华为代理香港红莲交换机赚取的利润。

　　为什么要自己研发？因为在卖得很好的时候, 香港不卖给华为了。

　　万门交换机C&C08就是在这样的情况下孤注一掷地全面启动研发，从此之后华为再也没有停止过对研发的投入。

　　② 农村包围城市

　　1996年，在很多公司象征性地花几千块钱参加通信展的时候，华为拿出了上一年利润的一半——2亿元去参加北京国际通信展。

　　为了开发国际市场，华为基本包下了西班牙的“巴塞罗那国际通信展”，提前几个月派了大量的员工去驻场准备，以至于当地的酒店几乎都满了。

　　要么不做，要做就要做最好，这就是战略性的投入。

　　③ 从人治到法治

　　从人治到法治的关键阶段里，华为一次性拿出了上一年的全部利润10个亿去做IPD（集成产品开发）流程变革。

　　后来很多企业要学习华为IPD流程，但没几个都能学得到，为什么？

　　因为它不仅仅是一场研发的流程变革。

　　在企业的一个成长过程中，会出现一些胶着的状态。如果企业在关键问题上不能豁出去进行足够的投入，那么这个坎就一定无法迈过去，或者因为无法彻底解决这个问题而难以再有大的增长。

　　1998年，华为在研发流程上开始了全面西方化的管理。最直接的获益是：当2001年大批研发团队离职的时候，华为活了下来，还活得很好。

　　尝到变革的甜头之后，为了构建去人化的文化，华为花费巨资分别在2003年和2007年进行了集成供应链变革和集成财务变革。

　　只有去人化，才能让人才存在。

　　如果无法摆脱人治，就很难引入更优秀的人才，因为新员工能看到的发展高度不过如此。

　　④ 不花掉2亿美金就把我开除

　　2009年，海思芯片总裁何庭波在一个小会上说：“如果我今年花不掉2亿美金的预算，老板就要把我开除”。

　　当时的背景是已经研发五年的海思芯片依然看不到任何希望，而在会的所有人的反应不是“别花这钱了”，而是“必须花掉”。

　　为了完成2亿美金的战略投入，海思芯片开始大量引入国际一流的人才，构建起强大的科研能力，最终结果是在2019年遭遇美国芯片打压的时候，海思的一夜转正。

　　⑤ 地板价中标中国电信3G

　　2008年，华为投标中国电信3G业务，以6500万的地板价中标。

　　华为之所以能以别人几十分之一的价格投标，有几个原因：

　　第一，战略性卡点需要，哪怕是地板价，也必须与中国电信合作；

　　第二，华为的研发成本在海外市场已经被分摊完毕，只要计算硬件成本即可。

　　⑥ 云管端三大BG启动

　　2011年，云管端三大BG（事业群）启动，分别投入了1万人研发队伍启动终端和企业业务。

　　大公司不做投机主义，在一个业务刚开始的时候，看不清楚，大公司不会做。所以在初期就给了一些小公司灵活作战的机会。快速冲上去，当小公司长大，大公司会尝试和你合作。

　　但是，一旦认准，大公司就会开始投入你无法想象的财力和物力到这个业务中，这时小公司就一点机会都没有了。

　　⑦ 鸿蒙操作系统立项

　　2012年，任正非问了研发的科学家们了一句话：如果美国人真的不让我们用操作系统怎么办？

　　当时大家都觉得老板小题大做，但回过头想，美国人要真的不给呢？那就完蛋了！所以这是必须解决的问题。就这样，鸿蒙操作系统悄悄地开始了。

　　这是任正非经常使用的管理手段，少说话，多提问，就会有人给你答案。在核心能力上，不管你投多少钱都不为过。在非战略机会点上，花哪怕是一块钱都是多余。这就是我们在战略上去解决花钱的问题。

　　四、BLM业务领先模型：

　　从想到到做到

　　投入产出比是正确道路上关键的里程碑。

　　所有投入都是有方法的，在正确的方向上有正确的反馈是真正持续投入的关键，相应就需要一套方法的管理，从制度上不依赖于人的建设才更安全。

　　华为所采用的战略领先模型比较复杂，某种程度上它只适用于500亿以上的企业，这个模型框架经过我和团队的多次迭代，最终我把它总结成4句话：

　　1.战略的目的在于领先，而不是跟随

　　抄袭行业龙头并不是什么新鲜事，但是这种思想不可取。

　　如果你只是简单地把别人的产品拿过来复制，既没有时间上的先发优势，也没有强大的能力储备，甚至全面落后他们，你凭什么超越他人？

　　没有成王成霸的野心，就不要做战略，赚钱容易。但如果真的要做一番事业的时候，就一定要有成王成霸的野心，要以领先为目标进行战略规划！

　　2.战略的目的在于长期核心能力建设，而非追求短期回报

　　实现竞争领先的关键，是识别核心竞争力并且长期建设核心竞争力。

　　眼前10亿甚至100亿的投入你都可以忘记，一旦走上正轨能获得的可能是百倍，甚至千倍的回报。

　　怎么才能获得这种获得百倍千倍回报的能力呢？这才是问题的重点。

　　短期目标要有，但是最重要的是核心竞争力的识别，长期核心竞争力才是成王成霸的难点。

　　3.战略执行与制定一样重要，甚至更重要

　　有100个成功经验不重要，只要没有3~5个核心，那就继续努力。因为你只有把核心点做到极致，你才可以做到王者天下。

　　华为曾经花了500万美金买入一张Excel表，疯了么？

　　我认为不是，这是相当划算的交易。这张500万美金的Excel表帮一万多名员工每天至少省去了一个小时填表的时间，这种流程效率的提升就是一个极致的执行。

　　4.谋定而后动，谨慎确定，大胆执行

　　花多少时间去制定一个战略很重要，但花多少时间坚定地去执行它更重。

　　事业是做出来的，不是想出来的。

　　华为每年会花3个月的时间去制定一个战略，然后花9个月的时间坚定地执行，3个月的时间或许太长.但因为战略是谨慎制定的，所以大家都确认是可以做到的事情，都会认真执行。

　　而很多企业的战略可能是一顿午饭聊出来的，或者开会3天讨论出来的。这样的战略，或许在接下来360天里，大家带着怀疑的心态去执行的，这样的执行如何能出效果，最后等到年底结果达不成，怀疑的人就可以跳出来说：你看，我早说这个战略不靠谱，你看结果应验了。

　　讷于言而敏于行，是圣人的标准。要从这方面做，行才是第一位的。

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